ВНЕДРЕНИЕ системы контроля управления продажами. 

17 задач

Рассказываем, что и как мы с вами делаем после проведения аудита продаж по технологии Traffic Meter. 

После того, как мы провели аудит и прописали годовой план действий, у компании обычно возникает вопрос: как я буду это делать? Как мне настраивать, изменять бизнес-процессы? 

Для этого существует услуга «Внедрение системы контроля управления продажами». 

На внедрении мы начинаем подключать к работе РОПа или директора салона и других руководителей, что необходимо для реализации рутинных задач. Это снимает нагрузку на собственника и позволяет проводить обучение руководителей системе контроля управления компанией.

КАК ПРОИСХОДИТ РАБОТА

На первой-второй встрече ставятся и подробно обсуждается список из 17-ти задач, по которым пойдет дальнейшая работа. 

По каждой задаче предоставляются, методички, шаблоны, инструкции, документы и прочие инструменты в универсальном, шаблонном виде.  Менеджеры проекта со стороны клиента под руководством Алексея Лопухина адаптируют эти шаблоны под свою компанию.

Все задачи обязательно ставятся в cms Битрикс24: все действия фиксируется, ничего не остается просто на словах.

Вот эти 17 пунктов:

17 задач

Задача 1

Оптимизация организационной структуры отдела продаж. Проведение анализа работы продавцов и управленцев по фото рабочего дня в рамках 5-10 дней.

Начинаем с базы – организационной структуры компании. 

  • Убираем перекосы по количеству сотрудников и их должностям: прописываем правильную структуру организации, делая особый акцент на направление по продажам.
  • Делаем фото рабочего дня (в рамках 10 рабочих дней) всех сотрудников отделов продаж и сервиса.

Подробнее >>

Средняя статистика показывает, что:
  • 20-30% времени продавец тратит на продажи
  • 70% времени занимает «операционка»: отчеты, внутренние мероприятия, совещания и т. п.
  • 10% времени уходит на личные дела.

Аналогичная ситуация и статистика и с управленцами.
Когда руководители видят эти цифры, у них начинается ужас от осознания того, что они платят полную з/п за безделье.

Идеальная пропорция должна быть такая:
  • 70% – продажи/управление продажами.
  • 20% – операционка.
  • 10% – личные дела.

Вспоминая все наши замеры, мы не можем сказать, что все сотрудники в компаниях бездельники. Но тот процент времени, который уходит на операционку, мы переводим в деньги: например, сотруднику платят 100 000 р., и 70 000 из них он тратит на операционку, на ту работу, которую можно легко автоматизировать или делегировать, а не на продажи. Получается недополученная прибыль, недополученные продажи.

Еще одна проблематика – многие руководители не умеют правильно делать фото рабочего дня. Например, многие операционные задачи относят к продажам, неправильно классифицируют и так далее.  

  • Перераспределяем задачи, часть из них автоматизируем, часть отдаем на аутсорсинг (аутсорс в разы дешевле и эффективнее). Мы освобождаем управленцев и продавцов и дополнительно их мотивируем, избавляя от рутины.

Подробнее >>

Реальный пример: замер продавцов компании «Любимый Дом».

Замеры показали, что 50% времени продавцы просто стояли у зоны входа в магазины и ждали клиентов. Мы прописали им блок продаж, который они могут одновременно делать в в это время: пусть стоят, но занимаются в это время продажами.

Задача 2

Разработка должностных инструкций с точками KPI для всей структуры отдела продаж (продавец, администратор, директор сети, коммерческий директор).

У большинства компаний должностные инструкции – это просто бухгалтерский документ без прописанного плана, без инструментов продаж.

  • Мы прописываем 4 kpi управленческие и 4 kpi для продавцов (именно они влияют на выполнение планов продаж). Благодаря этому сотрудник сможет самостоятельно замерить, почему у него не получилось выйти на определенную цифру в продажах. 

Подробнее >>

Допустим, у продавца есть трафик 50 клиентов в месяц. С кем-то получилось поговорить, провести презентацию, кому-то удалось составить дизайн-проект, кому-то даже удалось продать. Но продавец не понимает, а сколько в действительности клиентов нужно усаживать на просчет, у скольких взять мобильный телефон, какому количеству нужно делать КП или дизайн-проект, и какая конверсия в договор должна быть при определенном количестве дизайн-проектов. 
Зачастую продавцу просто прописывают, что он должен делать миллион в месяц, но мы не видим, почему именно он миллион не делает. 
Если мы прописали KPI с количественными и качественными показателями, и видим, например, что продавец при трафике 50 должен брать 50 моб. телефонов, а он а он берет всего 5, то это говорит о том, что с трафиком продавец вообще не работает, и эти 5 клиентов сами оставили ему телефоны. А главное, этих людей он не собирается возвращать, работать с ними удаленно и делать продажи. То есть мы платим аренду, заработную плату, налоги и прочее просто за «охрану» мебели в магазине. 
Если у вас готовая мебель, и продавец усаживает мало людей на коммерческое предложение либо мало делает дизайн-проектов и назначает мало замеров, это говорит о том, что продавец работает просто «экскурсоводом»: не помогает клиенту выбрать, не продает ему, а просто красиво рассказывает о мебели, дает клиенту буклетик, и клиент уходит. 
Зная норму для каждого сегмента, для каждой группы товара и локации, прописав промежуточные KPI, руководитель будет точно знать, сколько целевых действий нужно делать продавцу.
Все обычно говорят продавцам: «Продавай на миллион!». Но никто не знает, как прописать промежуточные KPI, какие цифры для этого нужно контролировать и как этим управлять. Даже федеральные сети это делать не умеют, а замеры основывают на ложной статистике, которую им предоставляют продавцы.
Если продавцу мы прописываем личную ответственность (сколько продаж он должен делать на текущем трафике), то руководителям мы прописываем ответственность за так называемый куст: кустом может быть команда продавцов, сеть магазинов и пр., и они отвечают за общее количество собранных мобильных телефонов, коммерческих предложений и дизайн-проектов, за общее количество договоров (первый и повторный визит). 

Задача 3

Разработка системы мотивации с точками KPI (продавец до 4 KPI, администратор до 8 KPI, директор сети до 10 KPI, коммерческий директор до 12 KPI). Внедрение ежемесячного отчета по точкам KPI.

После того, как мы прописали KPI, возникает вопрос – а как мы будем мотивировать, чтобы сотрудники начали это делать?

У 90% собственников неправильно выстроена мотивация, и они просто убивают этим свой бизнес и свою прибыль. 

Самый классический и древний инструмент – это заработная плата. Но что по факту с ней происходит?

  • В инструкциях мы прописываем конкретно, сколько продавец должен продавать. РОПу мы прописываем ответственность за куст, и он отвечает за общее количество моб. телефонов, договоров, проектов и прочие пункты. 

Подробнее >>

В 90% случаев продавцам платят по валовому показателю. Но возьмем простой пример: кому больше платить зарплату – тому, кто продал на 1 000 000 р. или тому, кто на 1 500 000 р.? 
Конечно, все всегда отвечают, что тому, кто продал на 1 500 000 р. 
А теперь смотрите. Оба продавца работают плюс-минус одинаково. И представьте, что у того, кто продал на 1,5 млн, средний трафик 100 покупателей, а у того, кто продает на 1 млн, средний трафик 20 покупателей, то есть в разы меньше. 
Обычно те, у кого большие трафики – это опытные продавцы, которые стараются нахапать максимальное количество людей, у них нет задачи эффективно продавать этому трафику, у них есть задача нахапать, выбрать самых «жирных» клиентов, им продать и сделать на них план. И им плевать, что они не продали другим «жирным», средним клиентам и категории С, зачем им заморачиваться: они берут самых вкусных и просто делают на них план. 
А тот продавец, который продал на миллион и поработал с 20-ю покупателями, наоборот, старается делать конверсию, не сливать трафик, максимально продавать, но у него нет особой инициативы, его никто не поощряет и не мотивирует, и он постепенно становится равнодушным флегматиком в продажах. Глядя на коллегу, тоже начинает стараться хапать самых «вкусных» клиентов и делать на них план. 
И получается, что система мотивации продавцов обычно выстроена по классической схеме: ставка/день и процент с продаж. Всё. Нет никаких KPI, где мы вознаграждаем продавца не только за хорошие продажи, но и за хорошую конверсию. Нет мотивирующих моментов за профессиональное обучение, тренинги, развитие. Нет психологической мотивации – например, дней здоровья, корпоративных игр и встреч.
Похожая ситуация с мотивацией у РОПов, и они точно так же убивают бизнес: поощряют «хапающих» продавцов, выживают новичков и т. д. У них нет KPI по продажам, максимум, что у них есть – декомпозированный план. И, что важно, нет KPI по управлению продажами: а ведь руководитель должен выполнять не управленческие KPI, которые влияют на результат.
Например, это проведение внутренних тренингов силами самих РОПОв; умение организовать сбор аналитики и данных. Действительно, зачем им собирать аналитику, если это сразу покажет их низкий результат. Проще показывать собственнику якобы классные результаты и конверсии со слов продавцов, чем организовать аналитику и говорить – ой, я тебе сейчас слил кучу денег. РОпу это совсем не нужно. 
Мы также периодически прописываем должностные инструкции и коммерческому директору, и так как он руководитель более высокого уровня, у него появляются дополнительные KPI: за блок маркетинга, за блок ассортиментной матрицы, за блок закупок, за блок персонала, и т. д.
У большинства компаний ничего из этих KPI для коммерческих директоров не прописано. Бывает только иногда премия за чистую прибыль, например, но совершенно не прописана ответственность за всех своих РОПов (за свой «куст»). Считают – зачем, они же топы, высший менеджмент, они же знают, как им работать и управлять. И получается, что собственник платит по 200-300 000 р. человеку, который непонятно чем занимается, работа которого непонятно как замеряется. 

Задача 4

Разработка/адаптация стандарта продаж с точками KPI и УТП.

Мы создали структуру, сказали, как в ней работать, замотивировали. Далее проводим обучение:
прописываем программу обучения (разработка стандартов продаж с точками KPI, УТП и т. д.). 

Подробнее >>

Должностная инструкция – это то, что мы хотим получить от продавца в цифрах. А стандарт продаж – это как этих цифр добиваться и выполнять их. Мы даем шаблон стандарта продаж, рыбу, который показывает продавцу, как ему нужно работать на торговой точке. 
Стандарт – это живой документ, он должен постоянно дополняться разными технологиями, например, после обучения на курсах или тренингах.

Задача 5

Внедрение регулярных тренингов для продавцов и руководителей. График тренингов.

Тренинг 1 – внешний платный для руководителя. 

Составляем программу на год по ежемесячному обучению продажам. Подбираем этот тренинг по уровню компании: если компания большая – индивидуальные тренинги, если маленькая – групповые тренинги.

Подробнее >>

Внешний тренинг необходим, так как ни один руководитель не является персональным тренером. Но даже если он хороший тренер, то сотрудники могут его не слышать и не воспринимать (как говорится, нет пророка в своем отечестве).
Часто мебельные фабрики проводят собственное обучение, но обратите внимание, что это не обучение по продажам! Это обучение по ассортименту! И фабрики сами не умеют продавать и обучать.
Когда мы работаем с фабриками и делаем анализ их тренеров, в 99% мы выгоняем этих тренеров в шею, потому что в основном это специалисты, которые выросли из обработки заказов. Они хорошо разбираются в ассортиментной матрице, но совершенно не разбираются в продажах.

Тренинг 2 – книжный клуб.

Проводится обычно обычно по 2 часа 1-2 раза в месяц.

Это условно бесплатный тренинг, который в большей степени можно отнести к командообразованию.
Проводит его управляющий магазином, УРС или штатный тренер компании в групповом формате. 

Подробнее >>

Компания покупает книги в электронном варианте (средняя цена – 300 рублей): «Нет, спасибо, я только смотрю», «Как продать что угодно кому угодно», «Искусство торговать» и далее по списку. Сотрудникам ставится задача прочитать несколько глав в течение двух недель. Потом руководитель вместе с сотрудниками разбирает прочитанное: что полезного было для компании, для данного магазина и лично для конкретного сотрудника. 
Все вместе устраивают мозговой штурм, генерируют идеи, причем хорошие идеи даже могут быть поставлены руководителю на реализацию. Таким образом, воспитывается культура внутреннего саморазвития сотрудников. Если заниматься этим системно, люди привыкают читать профессиональные книги, анализируют их и развиваются.
Для управленцев можно выбирать литературу по менеджменту, по маркетингу, по тайм-менеджменту, по мотивации и подбору персонала и так далее. Для менеджеров оптовых отделов продаж покупаются книги, которые больше подходят для направления опта, например, «Мастер звонка».

Тренинг 3 – по чек-листам.

Чек-лист фиксирует, что продавцы делают или не делают, позволяет быстро понять их пробелы и помогает им быстро расторговаться.

Подробнее >>

Контролер не только смотрит, как идет трафик, но также выступает в роли тайного покупателя. Он выборочно (!) делает чек-листы по продавцам (достаточно по 3 чек-листа в неделю на каждого продавца).
В чек-листе вся работа продавца разделена на 5 этапов: 1 – установление контакта, 2 – выявление потребности (содержит 10 блоков, которые продавец должен выполнить), 3 – презентация товара (содержит 15 блоков), 4 – призыв к действию, отработка возражений, 5 – закрытие на сделку. В чек-листе отмечается, сделал ли продавец определенное действие или не сделал. 
Максимальное количество баллов, которое может набрать продавец по чек-листу – 100 баллов. Если продавец набирает 60 баллов, то он точно будет продавать на 3 миллиона в месяц.  
Итак, контролер заполняет чек-листы по продавцу, а управляющий садится с этим продавцом и ставит задачу, что ему нужно изменить к следующей встрече.
Например, я провожу встречи по чек-листам раз в неделю. Я вижу, что девяти из десяти клиентам продавец не предлагала совершить покупку. Ставится задача – на следующей неделе десятерым клиентам продавец должна предложить покупку. На следующей неделе встречаемся, открываем чек-лист, и я вижу, что продавец опять не предлагала клиентам купить, и даже не потому, что она не умеет, а потому, что понимает, – проверять все равно никто не будет. Продавец не знает, работа с каким именно клиентом попадет в чек-листы, но даже по трем клиентам видно, что им не предлагали покупку. Либо, наоборот, я вижу, что она предлагает купить, но, к примеру, неправильно отрабатывает возражения. И я уже могу тогда влиять на действия продавца предметно и говорить конкретно, что нужно исправить. 
Также чек-лист хорошо помогает быстро расторговывать новых продавцов. Дело в том, что если опытному продавцу достаточно три чек-листа в неделю, то для новых продавцов рекомендуется делать проверку каждый день и на каждый день ставить задачи, что нужно исправить. 
Как сейчас работают все мебельщики: берут продавца и говорят – делай миллион. А как делать, что делать, продавцу непонятно, и никто не помогает. А здесь задача как раз помочь расторговать как продавца, так и целый магазин, целую сеть, целый куст. И мы можем таким образом понять, действительно продавца нужно учить, либо его нужно увольнять. 
Еще одно преимущество чек-листа: я четко понимаю, что я не буду полгода ждать, пока продавец расторгуется. Я ему все методики дал, дальше задачу поставил, и, например, если я вижу, что он знает, как отрабатывать возражения, но не делает этого, я не буду ждать полгода, когда он расторгуется. Я лучше уволю такого продавца, возьму нового и буду обучать с нуля того, кто захочет обучаться, нежели терпеть «опытного», который 15 лет везде работал, везде кое-как продавал, и здесь он сопротивляется и ничего не хочет делать. 
Таким образом, чек-лист это и еще хороший инструмент экономии денег клиента, потому что тогда не нужно «типа опытным» продавцам долго платить деньги. 
И еще одно преимущество чек-листа: тому, кто делает по ним замеры, не нужно ничего соображать в продажах. За многие годы все пункты листа уже досконально выверены, и контролеру нужно только поставить единицу, если пункт выполнен, и ноль, если нет. 

Все три тренинга образуют комплекс: 

  • внешний тренинг учит продавцов, как продавать; 
  • чтение профессиональной литературы это усиливает;
  • чек-лист фиксирует, что продавцы делают или не делают, быстро понять их пробелы и помогают им быстро расторговаться.

Задача 6

Совместный подбор персонала (при необходимости). 
Разработка вакансии для управленцев, продавцов, администратора салона.
Разработка АВС-анализа продавцов и создание кадрового резерва (запасной продавец).

Обычно во всех компаниях происходит так: сотрудник не эффективный, он уволился, и все начинают искать другого продавца, проваливают продажи и так далее. Моя система учит тому, что нужно заранее проводить аналитику и самим управлять запасом персонала, а не тушить пожары, когда сотрудник уже уволился.

Блок 1 – разработка продающих вакансий.

Подробнее >>

Почему такой большой дефицит продавцов именно на падающем рынке наблюдается у большинства компаний? Но, обратите внимание, не у всех: у кого сильные hr-ры, у того трудности есть, но дефицита нет. Это связано с тем, что сами вакансии не продают. Мы же учимся писать вакансии именно продающие. 
Многие не понимают, что работу надо именно продавать. Основная ошибка в том, что обычно все просто копируют тексты вакансий друг с друга и выкладывают эту ахинею. А задача – понимать, что важно, если вы подбираете, например, «звезду», какие ее потребности и боли, и эти потребности и боли отображать в вакансии. Какие боли, например, у новичка, когда он ищет работу. Я всегда прошу выкладывать две отдельные вакансии – для «звезд» и новичков: «звезд» гораздо меньше, есть сезон – не сезон, а новички есть всегда. Но даже новичков надо искать самых сильных.
Таким образом, первое, чему мы учим – это правильно писать вакансии и подбирать запасных продавцов. 

Блок 2 – АВС–анализ сотрудников: кого из них мы хотим сохранить, а кого мы хотим менять. Если мы видим, что сотрудник не эффективен, мы заранее начинаем готовиться к смене этого сотрудника.

Подробнее >>

Второе, чему мы учимся – это делать аналитику по эффективности каждого сотрудника (АВС-анализ). Она делится на четыре блока:
  1. Валовый показатель. Какое место продавец занимает в нашей компании – первое, второе, десятое или, может быть, сотое по валовым продажам.
  2. Конверсия продавца. Много ли он продает с трафика или все сливает.
  3. Насколько успешно продавец проходит тренинги, обучения, книжные клубы и так далее. Мы анкетируем продавцов на всех обучениях, делаем опросы и видим, эффективно ли продавец занимается, хочет ли что-то исправить, или ему абсолютно все равно. Если это онлайн-обучение, мы также можем посмотреть, что продавец смотрит на различных площадках по обучению, что тренирует. Часто такие площадки сразу ставит баллы за пройденное обучение.
  4. Степень лояльности сотрудника к руководителю. Это единственный субъективный пункт, и оценивается он не в цифрах, а исходя из чувств самого руководителя. Одно дело, если сотрудника просят что-то сделать, и он без проблем идет и делает (это сотрудник категории А), другое – если сотрудник в ответ на просьбу сильно не спорит, но просто не делает или делает не всё (категория В), и третье – сотрудник саботирует, спорит, ничего не делает (категория С).
Далее каждый из этих четырех пунктов мы раскладываем: какие у нас признаки категории А – что для нас А по продажам, по конверсии, по прохождению тестов, по лояльности. Что для нас В по каждому из этих четырех пунктов, и что для нас С. И дальше смотрим, хотим ли мы сохранять в рамках этой задачи сотрудника, или он, например, выгорел, или слишком флегматичен, и нужно его менять. 

Задача 7

Разработка нового плана продаж на год. Финансовый отчет за три года из анализа торговой точки.

В этой задаче, помимо стандартной финансовой аналитики, которую делают многие компании, мы анализируем каждого сотрудника: кто нам действительно зарабатывает деньги, а кто сливает и чеки, и деньги.

Обычно, если компания делает финансовую аналитику и сравнивают показатели, то они не делают сравнение этих показателей на каждого сотрудника. Они не смотрят, какая статистика по договорам по каждому сотруднику; не смотрят, например, сколько в договорах SKU, или сколько позиций в заказах и так далее. И также не все смотрят, какой средний чек на каждого продавца – кто умеет продавать дорого, а кто дешево. 

Задача 8

Внедрение прогноза продаж за неделю/месяц.

Прогноз продаж — это первый, самый важный краеугольный камень в моей технологии. Благодаря ему мы можем влиять на сотрудника и «подталкивать»  его к выполнению плана.

Подробнее >>


Чем хорош прогноз продаж: дело в том, что все компании прогнозируют продажи, к примеру, на следующий день или на следующую неделю, исходя только из валовых показателей.

Простой пример: на 15-е число у сотрудника есть продажи на полмиллиона. В плане у сотрудника стоит миллион за месяц. И, посмотрев статистику и видя, что к 15-му числу полмиллиона уже есть, мы понимаем, что к концу месяца сотрудник план выполнит. А что делать, если в плане у сотрудника стоит миллион, а у него к 15-му число только двести тысяч? Как понять, почему у этого сотрудника только эти двести тысяч? 
Если у нас нет прогноза продаж, а у большинства компаний вообще нет никакого прогноза по продажам, то, когда месяц закончился и план не выполнен, мы удивляемся – а где продажи-то? Ах, не смогли, не смогли. А почему не смогли? Потому что у нас не было планирования по прогнозу. Если бы мы планировали каждую неделю, мы могли бы влиять на сотрудника, «подталкивать» его к выполнению плана.
Что нужно дополнительно замерять, чтобы понимать, в чем проблематика, и что можно за неделю изменить?
Для этого, кроме валового показателя, нужно замерять дополнительные параметры:

  1. Средний чек
  2. Трафик клиентов
  3. Количество договоров
  4. Конверсия от трафика в договор
И тогда, посмотрев все эти параметры – финансы, средний чек, конверсию на данного сотрудника или на данный магазин –  мы видим, что один сотрудник план выполняет и у него все показатели хорошие, а другой сливает конверсию. И это позволяет нам в конкретную неделю сосредоточиться именно на конкретном магазине или конкретном сотруднике. И тогда мы понимаем, что нам надо уделить ему больше внимания, потому что если мы так и не будем его дальше анализировать и работать с ним, то он сольет свой план, а значит, и план магазина. 

Задача 9

Внедрение и адаптация CRM-системы под процессы управления.

Руководитель огромной сети физически не может отслеживать работу каждого продавца, на это просто не хватит сил, поэтому мы не просто внедряем и адаптируем crm-систему, карточку клиента, а мы настраиваем именно контроль по работе с crm-системой, чтобы она действительно начала работать, а не была «дорогим костюмом, который никто не носит».  

Подробнее >>

В чем здесь проблематика: обычно, если crm-система у компании есть, то ее смотрят и анализируют очень поверхностно, и это, по сути, полумертвый инструмент. 
Когда же мы добавляем к crm-системе контролера, который анализирует в crm-системе эффективность работы сотрудников и каждый день подает нам отчет, сколько клиентов отработано, вовремя или нет, насколько своевременно и так далее, то, получается, что мы начинаем управлять процессами. 
В противном случае – есть просто какая-то crm-система, и УРСу, РОПу некогда смотреть, как сотрудник там работает, максимум – смотрят по итогам месяца.
Так как у нас есть контролер, он может анализировать эффективность работы продавцов каждый день, не только, когда он смотрит камеры, но и через crm-систему. Также он может анализировать, все ли клиенты были занесены в crm. И также он может анализировать и телефонные звонки: прослушивать разговоры и смотреть, отработан ли клиент, занесены ли данные в crm.

Задача 10

Установка видеокамер со звуком.

Идея камеры со звуком появилась у меня в 2008 году, когда у меня в управлении появилось магазинов, и я понимал, что я не смогу одновременно присутствовать во всех магазинах. А поездив и посидев в них, я увидел, что мои сотрудники сливают просто кучу трафика. Например, при проходимости 600 человек я замерял, что к 90% они даже не подходят. Как же, не находясь в магазинах, мне можно было понять, какой в них трафик, и как с этим трафиком работают? Так и появилась идея видеокамер со звуком.

 
Но: эти камеры бесполезны, если нет контролера, который фиксирует аналитику с видеокамер. Если нет звука, то мы просто видим, что, допустим, зашло 200 потенциальных покупателей, но мы не понимаем, почему мы этот трафик слили. А за счет того, что есть звук и есть чек-лист работы продавца, о котором мы говорили ранее, контролер выступает в роли тайного покупателя и фиксирует работу с клиентами.

 
Технические особенности по настройке видеокамер мы рассказываем уже непосредственно на встречах. 

Задача 11

Внедрение IP-телефонии (запись исходящих и входящих звонков).

Статистика и практика показывают, что, к сожалению, продавцы не умеют продавать по телефону или по переписке. Почему?

  1. Никто не контролирует это.
  2. Чаще всего никто продавцов этому не обучает. В 99% компаний, которые мы спрашивали, есть ли у них тренинги по телефонным продажам, отвечали, что такие тренинги они не проводят.

Как же мы тогда хотим (рассчитываем) возвращать клиентов, которые у нас не купили в первый визит, не обучая этому продавцов? 

Подробнее >>

Получается, что если у нас нет контроля ip-телефонии и переписки, то, допустим, 10% клиентов мы продали в первый визит, а 90% мы просто теряем. По статистике из тех, кого мы потеряли, возвращается от 3 до 20%, а 80% из тех, кто не купил в первый визит, к нам не вернутся. 
Вторая проблема: даже если продавцы звонят, то они не умеют правильно разговаривать по телефону. Не умеют по телефону продавать, поэтому, получается, что даже если продавец звонит, например, 100 клиентам, только один из них купил. А возможно ли сделать, чтобы из ста, кому позвонили, 70 купили? 
Тот трафик, который вернулся сам, либо вернули мы, мы называем вторичным трафиком. Вторичный трафик также может купить онлайн – например, после разговора по телефону мы кидаем клиенту код на оплату.  

Задача 12

Совместный поиск контролёра, разработка должностной инструкции и мотивации.

Здесь мы даем шаблон должностной инструкции и мотивации, а также рассказываем, какие пункты контролер должен будет анализировать:

  1. Просматривать камеры.
  2. Заполнять чек-листы.
  3. Прослушивать телефонные разговоры и фиксировать информацию по перепискам.
  4. Работать в crm-системе (Битрикс24).
  5. Анализировать статистику по тем клиентам, которые не были отработаны своевременно.
Ставка контролера зависит от его нагрузки (зависит от количества трафика). 

Подробнее >>

Также просматриваются не только офлайн-, но и онлайн-продажи: как поработали по телефонам, по переписке, в социальных сетях. 
У нас появляется контроль по всем каналам сбыта. Мы видим, как каждый канал работает сам по себе в плане маркетинга, то есть сколько по нему приходит клиентов, и то, насколько хорошо поработал с ним каждый продавец. Ключевое – что мы получаем эти данные каждый день. То есть я могу менять своих продавцов каждый день, если я вижу, что кто-то из них плохо отрабатывает контакты.
Также важно: я называю эту задачу задачей для ленивых собственников и руководителей. Благодаря моей системе не нужно тратить часы, чтобы это анализировать это самостоятельно, достаточно открыть мой отчет, чтобы за пять минут понять, слил ли продавец сегодня трафик, и на каком этапе, и быстро на это повлиять. 

Задача 13

Внедрение системы ежедневного контроля по трафику и качеству работы продавцов по форме отчета.

Это второй краеугольный камень моей технологии. Здесь каждый день контролер фиксирует, сколько было трафика, первичного и вторичного, сколько клиентов купили при первом визите, сколько при повторном. И также фиксирует качество работы продавцов согласно воронке продаж.

 
Уникальность технологии состоит в том, что я фиксирую не только количество клиентов, которым продали, но и на каком этапе продаж клиенты были потеряны. Соответственно, сколько клиентов было потеряно, допустим, на этапе презентации, закрытия на сделку, установления контакта. Получается, что мы раскладываем на подпункты качество работы продавца. Все это отмечает контролер и ежедневно присылает нам аналитику. 

Задача 14

Еженедельный тайный покупатель по чек-листам (визит в салон, телефонный разговор). Разработка сводного отчета по чек-листам (месяц, год).
По 3 чек-листа на каждого продавца в неделю.

Чек-лист – это третий краеугольный камень моей технологии.

В прогнозе я вижу, кто косячит. Дальше, открыв задачу 13, я вижу, на каком этапе продавец косячит. Но я не знаю причины. Например, обычно 70-80% покупателей продавцы теряют на стадии презентации. Согласно задаче 13, я вижу это, но я не понимаю, почему.

 Задача 14 дает понимание, почему продавец косячит. 

Например, почему 70% клиентов отваливается на стадии презентации? Потому что продавец не выявляет потребность. Из блока в 10 пунктов по выявлению потребности он выполняет только 3 пункта, и дальше он не может попасть в потребность клиента, и клиент не закрывается на сделку. 

Подробнее >>

Также я могу видеть, что продавец очень некачественно делает презентацию (в блоке по презентации он должен выполнить 15 пунктов). Например, он не делает предложение купить здесь и сейчас, либо, если и делает предложение, то неправильно отрабатывает возражения. У меня появляется четкая аналитика и статистика благодаря тому, контролер делает по 12 чек-листов по телефонным звонками по визитам в салон на каждого продавца в месяц.

Важный момент: за счет того, что в чек-листах существует балльная система, я вижу, насколько эффективно работает управляющий. Например, если он мне говорит, что проводит тренинги, занимается с продавцами, а баллы в чек-листах продавцов не растут, то я понимаю, что управляющий меня обманывает. Я знаю, что если по моей методике начать тренировать сотрудников, то у них начинают расти баллы. Если же каждую неделю баллы не растут (а управляющий здесь свою статистику подделать не может, так как ее ведет независимый контролер), то я понимаю, что мне надо менять даже не продавцов, а управляющего. Либо его нужно обучать.

Задача №5 – проведение тренингов – это четвертый краеугольный камень технологии. Я не могу контролировать продавцов, если я их не научил. 

Получается такая последовательность:

  • Сначала я ввожу контроль. 
  • У меня получается прогноз. На основании прогноза я вижу, на каких этапах кто сколько теряет. 
  • С помощью чек-листов я понимаю, почему теряет.
  • Далее у меня уже есть тренер, который учит каждого продавца тем этапам, в которых он слаб и сливает клиентов.

Получается замкнутый круг менеджмента, и далее опять по кругу: на этой неделе тренер поучил, и я смотрю следующую неделю: какой у меня прогноз, какой у меня отчет-контроль ежедневный, какие у меня чек-листы, и понимаю, чему учить продавцов на этой неделе. И таким образом, гоняя это «колесо продаж», я получаю нужный мне результат. Либо, наоборот, я вижу, что учу-учу человека первую, вторую, третью неделю, а результата нет, человеку просто не дано продавать. Тогда я такого продавца меняю. 

Также таким образом легко избавляться от тех, кто саботирует. Например, продавец просто «охраняет» точку продаж по принципу «кто купит – тот купит», а мне-то нужно, чтобы он именно продавал. Благодаря «колесу продаж» и могу выявить таких флегматичных продавцов, которые как бы опытные, но продавать не хотят. 

Задача 15

Разработка итоговой аналитики по точкам KPI продавцов и руководителя за месяц/квартал/год.

Это так называемый «файл из подсобки». Идею я взял в свое время у владельца одной крупной сети сотовой связи. Он в своих салонах замерял эффективность продавцов, показывал им общую их статистику и конверсию, получался некий список. Первым трем продавцам из списка он дарил автомобиль Huindai – из многих тысяч продавцов попасть в первые три строчки списка было очень круто.

 
Такого же принципа придерживаюсь и я, потому что продавцам нельзя показывать ни прогноз продаж, ни внедрение системы ежедневного контроля, ни чек-листы – они в этом все равно ничего не понимают. Нужен простой файл, где можно посмотреть их аналитику по продажам, по конверсии – «файл из подсобки».

 
С этим файлом нужно работать до 5-го числа каждого месяца, то есть подводить итоги месяца, дальше делать общее собрание и разбирать с сотрудниками, кто насколько эффективен, у кого положительный рост, у кого отрицательный, и так далее. 

Задача 16

Внедрение блока маркетинга: УТП, оформить УТП на ТТ, Анкета потенциального покупателя, Подарок за целевое действие, План маркетинга на 2021.
При необходимости: позиционирование, бренд, исследование целевой аудитории, разработка, мерчандайзинг, сайт, социальные сети.

Первое, что мы делаем – разрабатываем УТП. 

Мы часто встречаем ситуацию, когда хороший товар не упакован под конечного потребителя – то есть не найдены преимущества и выгоды этого товара. Продавцы в этом плане действительно не виноваты, что они не могут его продать: в товарах и услугах, которые окружают товар, нет так называемых УТП (уникальных торговых предложений).

Подробнее >>

Чтобы найти УТП, мы проводим мозговые штурмы, накидываем идеи по товарам, по сервису, оформляем и далее передаем продавцам и через чек-листы контролируем использование УТП в продажах. Даже самые крутые УТП будут слиты, если не контролировать их использование. 

Если посмотреть федеральные сети, например, Аскону, то мы видим, что они много рассказывают про свои матрасы, технологии их изготовления и так далее, то есть свои УТП и отличие от конкурентов.

Следующий документ: анкета потенциального покупателя. Это небольшой документ, который анализирует тот трафик, который у нас в магазине не купил, и, главное, анализирует, почему именно не купил.
Нужно научить продавцов давать выгоду клиенту за то, чтобы он заполнил анкету, он заполняет ее с готовностью. Если же выгода нет, то клиент заполнять анкету не будет.

Следующее, что мы внедряем – это подарок за целевое действие. Мы разрабатываем подарки для клиентов, чтобы стимулировать их покупать при первом визите. Даже если это кухня, то можно придумать разные предложения для того, чтобы клиент, даже не имея замеров, захотел с нами оформить договор. 

Подарок за целевое действие стимулирует импульсные покупки, а также помогает возвращать клиентов. 

Например, к нам приходит человек, и мы сообщаем ему, что даем в подарок варочную панель эквивалентной стоимостью 9 900 р., но ему это оказалось неинтересно, и он не купил. Потом мы переводим подарок в деньги, отзваниваемся ему и говорим: вы не воспользовались подарком, но я специально поговорил с директором и перевел ваш подарок в сумму. Теперь у вас будет стоить еще на 10 000 выгоднее, не 230 000, а 220 000, к примеру.

И последнее, что разрабатывается в данной задаче – это блок маркетинга: какие бюджеты, куда хотим двигаться, какую будем делать рекламу, рассылки и так далее в зависимости от размера компании.

Позиционирование, брендинг, мерчандайзинг – это сопутствующие вещи, по разработке которых мы отправляем клиентов к нашим партнерам. 

Задача 16

Разработка плана по ассортиментной матрице на 1 год. Анализ конкурентов. Внедрение плана по новым группам товара. 

Эта задача состоит из двух блоков.

 
Первый блок – ассортиментный анализ. Мы учимся делать анализ и понимать, на каком продукте мы зарабатываем, а какой нас банкротит. 

Подробнее >>

Обычно все анализируют ассортиментную матрицу только по АВС-анализу. К примеру, какая позиция больше всего продается. Но мало кто анализирует не просто какая модель лучше продается, а какая модель больше всего приносит прибыли. Зачастую выясняется, что модели, которые очень хорошо продаются, могут быть либо убыточными, либо работать в ноль. Поэтому, когда мы начинаем анализировать, в портфеле многих фабрик и магазинов находится куча «собак» - то есть тех моделей, которые занимают места в магазинах (а это дорогостоящая торговая площадь – аренда, налоги и так далее), но дают очень плохую отдачу с квадратного метра. 

Второй блок – регулярно, каждый месяц мы начинаем исследовать конкурентов. 

Я даю специальную анкету по экспресс-исследованию конкурентов, и мы начинаем исследовать конкурентов регулярно, каждый месяц. Анкета заполняется очень легко, для этого не нужно никуда ездить, все выясняется онлайн. Первое – мы сравниваем аналогичные модели (товар) по ценам, второе – сравниваем по скидкам, акциям, маркетинговым активностям. Третье – сравниваем по сервису.

Таким образом, мы прогоняем всех конкурентов по специальной анкете, причем не нужно делать это сразу со всеми конкурентами, достаточно четырех-пяти в месяц, но главное – брать разных, и периодически анализ повторять. 

Простой пример. После выхода из пандемии один из магазинов написал мне: Алексей Николаевич, мы тут резко провалились по продажам и не понимаем, почему. Слышали, что вроде у конкурентов дела идут хорошо. Я спросил, давно ли делали анализ цен конкурентов. Оказалось, что в последний раз еще до пандемии. Я попросил провести его снова, и выяснилось, что все наши конкуренты на аналогичный товар дали 20% скидку, потому что они думали, что продаж после пандемии не будет. Никто не ожидал, что будет, наоборот, взрыв по продажам, и все с перепугу дали большие скидки. А тот магазин, который обратился ко мне, скидок не дал. И получилось, что в продажах по этому товару они потеряли. Потом мы эту ситуацию выровняли, подкорректировали, и продажи опять вернулись. 

Это простой пример того, что зачастую без анализа мы не можем понять, почему тот или иной продукт не продается – пинаем продавцов, а может оказаться, что мы банально не в рынке с определенными товарами. По цене проигрываем, а по УТП и по сервису тоже ничего предлагаем, и клиенты не понимают, почему им надо переплачивать, и уходят от нас. 

Услуга «Внедрение системы контроля управления продажами» – это второй блок из комплекса работ по настройке вашего бизнеса и продаж. В комплекс входит:

1

Аудит Traffic Meter

Замеры трафика и анализ работы торговой точки.

Подробнее

2

Услуга «Внедрение»

Проверка настроек бизнес-процессов и внедрение системы контроля управления продажами.

Заказать

3

Услуга «Управляющий на аутсорсинг»

Мы назначаем своего управляющего и берем полное удаленное управление блоком продаж на себя.

Подробнее
Аудит – это замер пути, по которому мы поедем на автомобиле из точки А в точку Б.

Допустим, мы замерили потенциал магазина и поняли: сейчас мы продаем на 2 млн, а потенциал магазина – 4 млн.

Внедрение – это построение автомобиля.

Что-то из 17-ти задач по внедрению колесо, что-то руль, что-то стекло, и так далее, то есть мы строим систему, при которой можем «сесть и поехать» продавать. Но, построив автомобиль, мы пока еще на нем не едем.

Только в услуге «Управляющий на аутсорсинг» мы начинаем ехать и двигаться к точке Б.

Здесь мы гарантируем, что если не получаем результат за 12 месяцев, то работаем бесплатно.

сроки и формат работы

для малого бизнеса

Оборот менее ---

  • 2 месяца.
    В это время вы будете успевать заниматься текущими бизнес-процессами.
  • 8 онлайн-встреч по 2 часа
  • Интенсивность встреч и занятий варьируется.
для крупного бизнеса

Оборот более ---

  • 3 месяца.
    В это время вы будете успевать заниматься текущими бизнес-процессами.
  • 12 онлайн-встреч по 2 часа
  • Интенсивность встреч и занятий варьируется.
  • Возможна работа в более сжатые сроки, при этом цена и условия обговариваются отдельно.

(!) Разница в сроках обусловлена тем, что крупному бизнесу и федеральным сетям требуется больше времени для введения изменений. При этом информация для малого и крупного бизнеса дается в одинаковом объеме.

СТОИМОСТЬ

эксперт
АЛЕКСЕЙ ЛОПУХИН

104 000 р.

1 месяц
4 встречи по 2 часа
Требуется 2-3 месяца работы

ЗАКАЗАТЬ И ОПЛАТИТЬ
специалист
АЛЕКСАНДР ВАРЛАМОВ

65 000 р.

1 месяц
4 встречи по 2 часа
Требуется 2-3 месяца работы

ЗАКАЗАТЬ И ОПЛАТИТЬ