Начинаем с базы – организационной структуры компании.

• Убираем перекосы по количеству сотрудников и их должностям: прописываем правильную структуру организации, делая особый акцент на направление по продажам.
• Делаем фото рабочего дня (в рамках 10 рабочих дней) всех сотрудников магазинов и сервиса.
• Перераспределяем задачи, часть из них автоматизируем, часть отдаем на аутсорсинг (аутсорс в разы дешевле и эффективнее). Мы освобождаем управленцев и продавцов и дополнительно их мотивируем, избавляя от рутины.

У большинства компаний должностные инструкции – это просто бухгалтерский документ без прописанного плана, без инструментов продаж.

Мы прописываем 4 kpi управленческие и 4 kpi для продавцов (именно они влияют на выполнение планов продаж). Благодаря этому сотрудник сможет самостоятельно замерить, почему у него не получилось выйти на определенную цифру в продажах. 

Итак, мы создали структуру, сказали, как в ней работать, замотивировали. Далее проводим обучение:
прописываем программу обучения (разработка стандартов продаж с точками KPI, УТП и т. д.). 

• Тренинг 1 – внешний (проводится не усилиями компании).
  Составляем программу на год по ежемесячному обучению продажам. Подбираем этот тренинг по уровню компании: если компания большая – индивидуальные тренинги, если маленькая – групповые тренинги.
  
  
• Тренинг 2 – книжный клуб.
  Проводится обычно по 2 часа 1-2 раза в месяц. Это условно бесплатный тренинг, который в большей степени можно отнести к командообразованию. Проводит его директор магазина либо старший продавец, УРС или штатный тренер компании в групповом формате.
  
  
• Тренинг 3 – по чек-листам.
  Чек-лист фиксирует, что продавцы делают или не делают, позволяет понять их пробелы и помогает им быстро расторговаться.

Все три тренинга образуют комплекс:

• внешний тренинг учит продавцов, как продавать;
• чтение профессиональной литературы это усиливает;
• чек-лист помогают выйти на планы продаж за 2 месяца.

Учим, как заранее проводить аналитику и самим управлять запасом персонала, а не тушить пожары, когда сотрудник уже уволился.

Блок 1 – разработка продающих вакансий. Правильное написать вакансии и подбор запасных продавцов.

Блок 2 – АВС–анализ сотрудников: кого мы хотим сохранить, а кого хотим менять. Если сотрудник не эффективен, мы заранее начинаем готовиться к смене этого сотрудника.

В этой задаче, помимо стандартной финансовой аналитики, которую делают многие компании, мы анализируем каждого сотрудника: кто нам действительно зарабатывает деньги, а кто сливает и чеки, и деньги.

Прогноз продаж — это первый краеугольный камень в технологии продаж Трафик Митер. Благодаря ему мы можем влиять на сотрудника и «подталкивать» его к выполнению плана.

Что нужно дополнительно замерять, чтобы понимать, в чем проблематика, и что можно за неделю изменить?  

Для этого, кроме валового показателя, нужно замерять дополнительные параметры:

• Средний чек
• Трафик клиентов
• Количество договоров
• Конверсия от трафика в договор

Руководитель физически не может отслеживать работу каждого продавца, поэтому мы не просто внедряем и адаптируем CRM-систему, карточку клиента, а настраиваем именно контроль по работе с CRM-системой, чтобы она действительно начала работать, а не была подобна дорогому костюму, который никто не носит.  

Статистика и практика показывают, что продавцы не умеют продавать по телефону или по переписке. Почему?

1. Нет контроля.
2. Нет специализированного обучения и тренингов для продавцов.

Здесь мы даем шаблон должностной инструкции и мотивации, а также рассказываем, какие пункты контролер должен будет анализировать:

1. Просматривать камеры.
2. Заполнять чек-листы.
3. Прослушивать телефонные разговоры и фиксировать информацию по перепискам.
4. Работать в CRM-системе.
5. Анализировать статистику по тем клиентам, которые не были отработаны своевременно.

Чек-лист – это третий краеугольный камень технологии продаж Трафик Митер. Чтобы отчет показывал правильную картину, контролер делает от 3-х чек-листов в неделю по каждому продавцу.

В прогнозе (задача 8) мы видим, кто халтурит. Дальше, (задача 13) мы видим, на каком этапе это происходит. Но пока не знаем причины. Задача 14 дает понимание, почему продавец теряет клиентов.

Например, почему 70% клиентов отваливается на стадии презентации? Потому что продавец из 10 пунктов по выявлению потребности выполняет только 3 и не может закрыть клиента на сделку. 

Идея взята в свое время у владельца одной крупной сети сотовой связи.

Мы делаем простой файл под внутренним названием «файл из подсобки», в котором показана общая статистика по продажам и конверсии продавцов.

До 5 числа каждого месяца мы подводим итоги за месяц, далее на общем собрании с продавцами демонстрируем им файл и разбираем для каждого его эффективность, положительную или отрицательную динамику.

А главное, мы понимаем, сколько денег в рублях теряет каждый продавец.

• Разрабатываем уникальное торговое предложение.
• Вводим анкету потенциального покупателя. Это небольшой документ, который анализирует тот трафик, который у нас в магазине не купил, и, главное, анализирует, почему именно не купил.
• Вводим подарки покупателям за целевые действия. Они стимулируют импульсные покупки, а также помогают возвращать клиентов.
• Разрабатываем блок маркетинга: определяем бюджеты, куда хотим двигаться, как будем привлекать трафик в рамках года.